Роли и ответственность в команде

Например, менеджер тащит на себе все работы по продукту: от стратегии до производства и маркетинга — и, конечно, не справляется. Или руководитель говорит команде только про цели, но не занимается их декомпозицией и управлением результатами — наверное, думает, что сотрудники как-нибудь справятся сами. Или команда привыкла работать в функциональной модели, а когда берёт задачи на развитие, то не мыслит целями, бюджетами и сроками, поэтому результат постоянно откладывается.

Неприятности возникают, когда сотрудники не владеют проектным подходом и несколько уровней управления смешиваются между собой. Можно избежать путаницы, если придерживаться следующей модели распределения ответственности.

В этой модели сотрудники работают в пределах своего «слоя абстракции», игнорируя ненужные подробности: на нижнем слое решают конкретные задачи, на верхнем работают с абстрактными идеями.

Находится на нижнем слое. Всё внимание сосредоточено на приоритетных задачах.

Цель сотрудника этого уровня — получить запланированный результат. Когда он получает задачу, может её немного декомпозировать. Часть работы делает сам, остальную передаёт другим исполнителям. Решает трудности, связанные с выполнением этих задач.

Здесь требуются технические умения и опыт решения конкретных задач. У сотрудника не должно быть вопросов, что и зачем нужно делать. Если остаётся непонимание, значит, на следующем слое происходит что-то не то.

Фокус на этап или небольшой проект.

Сотрудник этого уровня может попасть в контрольную точку проекта. Собирает план из блоков работ, чтобы попасть в нужный срок с предсказуемым результатом. Не только запускает задачи в работу, но и просчитывает ситуацию на несколько шагов (этапов) вперёд. Решает проблемы, работает с рисками.

Он не занимается ни исполнительскими задачами, ни целеполаганием. Его основной инструментарий — проектный подход: считать ресурсы, оценивать риски, «седлать набегающую волну» — расписывать блоки задач ближайшего этапа и намечать контуры работ следующего.

Фокус на проект/продукт целиком.

Руководитель этого уровня может задать направление работы, определяет цели, работы и контрольные точки по проекту. Может разложить проект на проекты поменьше. Строит план ближайших действий. Организует развитие команды. Управляет рисками, помогает решать сложные проблемы.

Он меньше погружен в процесс. Заботится о том, чтобы получить бизнес-результаты, пройти контрольные точки и выполнить проекты развития.

Фокус на устойчивом развитии компании.

Директор продумывает изменения компании в ответ на внешние вызовы, разрабатывает долгосрочные планы. Работает с идеями и гипотезами. Ставит цели и может не знать, как технически устроена реализация. Тем не менее переход на следующую ступень происходит после уверенного овладения предыдущей.

Модель построена по иерархическому принципу, но проектные роли в ней не обязательно совпадают с иерархией должностей.

Идея разделять ответственность за выполнение, утверждение и независимую оценку работы, чтобы улучшить результаты и исключить риск ошибки, появилась не вчера. Это один из стандартов проектного управления (см. руководство PMBOK).

Вот правила распределения ролей в модели RACI из того же руководства:

Экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер в своих ранних работах выделяет 3–4 уровня управления: высший — организационное управление, средний (как вариант, верхний средний и нижний средний) — операционное управление и низовой — техническое.

А в одной из последних книг «Менеджмент. Вызовы 21 века» замечает, что универсальной модели управления не существует, зато есть несколько базовых положений. Если их игнорировать, ничего хорошего не выйдет. Вот они:

Вместо заключения сформулируем, как поддерживать эти положения:

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.