В продуктовой разработке владелец продукта ставит бизнес-цели, следит за KPI продукта (стоимостью привлечения пользователя, конверсией на этапах воронки, прибылью с пользователя и т. д.), строит и проверяет гипотезы, ранжирует их между собой и организует работу команды.
Если объект воздействия — не продукт, а группа людей, то по сути ничего не меняется. Руководитель и HR-специалист тоже ведут команду к определённой цели и тоже хотят знать, хорошо ли сотрудники справляются с обязанностями, как себя чувствуют, надолго ли остаются работать в компании, а если уходят, то почему.
Владелец продукта с помощью метрик управляет функциональностью продукта, руководитель отдела и HR-специалист — целями, компетентностью и траекториями сотрудников.
Определите целевое состояние подразделения
Какое подразделение или компанию можно назвать эффективным с точки зрения управления коллективом? Такое, в котором налажены функции развития талантов, обмена опытом, адаптации новых технологий, подготовки нового поколения сотрудников, технического PR подразделения (команды, компании).
О том, что команда работает стабильно и ей не грозит кадровый кризис, говорят такие показатели:
сотрудники с высокой работоспособностью трудятся в компании продолжительный срок;
у руководителя есть преемники — сильные сотрудники, которые помогают управлять функциями развития, передачи знаний, адаптации технологий и другими, перечисленными выше;
технологии, хорошо показавшие себя на проектах, упаковываются в базу знаний, передаются и воспроизводятся снова;
есть регулярные мероприятия по передаче знаний друг другу;
в команде есть ответственные за отслеживание технологических трендов.
Визуализируйте движение сотрудников в компании, собирайте обратную связь и чините то, что плохо работает
Траекторию развития сотрудника описывает Employee Journey Map, или «карта путешествия сотрудника» — аналог Customer Journey Map в пользовательских исследованиях продуктов и сервисов. Карта охватывает путь от первого контакта с компанией до последнего дня работы.
Эти события наносятся на карту в виде этапов. Дальше добавляются целевые состояния. Скажем, сотрудник должен проходить испытательный срок, т. е. становиться самостоятельным и самоокупаемым специалистом за три месяца. А оставаться в компании — желательно не меньше 1,5–2 лет. Прописываются события и действия HR-специалиста, руководителя (если есть, ментора) и команды, в которые включён и участвует сотрудник: онбординг, испытательный срок, первая аттестация, повышение квалификации и т. д.
С помощью наблюдения, опросов и интервью HR-специалисты следят за реакцией сотрудников на действия и события, собирают обратную связь, замеряют уровень вовлечённости и другие показатели. В эту же карту вносятся идеи и предложения, как можно улучшить процесс. Особенно если в команде заметны тревожные тенденции и сотрудники чаще дают негативные отзывы. Чтобы карта отражала актуальное состояние коллектива, её нужно регулярно обновлять.
Опишите процессы и сформируйте стандарты
Чтобы создать между компанией и сотрудником взаимные прозрачные ожидания, внесите в систему управления достаточное количество артефактов — правил, алгоритмов, шаблонов, по которым вы договорились работать.
1_
Пропишите и регулярно транслируйте в команду цели компании, планы на год, квартал, ближайший месяц.
2_
Исходя из стратегии, сформулируйте отборочные стандарты: людей с какими целями, качествами и компетенциями вы хотите видеть в команде.
3_
Определите и сделайте прозрачными для команды описания рабочих процессов и функциональные роли (должностные инструкции).
4_
Сформируйте карты компетенций, карьерные траектории, планы развития и методы оценки. Сделайте их доступными, чтобы сотрудники понимали, по каким критериям оценивают их работу, какие возможности есть в подразделении (компании) и на какие позиции можно претендовать.
5_
Задайте точки синхронизации (встречи рабочих групп, собрания, рассылки), чтобы постоянно поддерживать осведомлённость команды в условиях быстрых изменений.
Замеряйте состояние коллектива, чтобы понимать, какие процессы нужно доработать
Собирайте данные и отслеживайте по ним динамику. В дальнейшем вы сможете видеть тенденции и неочевидные зависимости между показателями, проверять гипотезы и делать прогнозы о состоянии коллектива. Вот несколько «классических» метрик для наблюдения.
Метрики найма:
1_
Средний срок закрытия вакансии — измеряется по каждому нанимающему менеджеру и по каждой позиции.
2_
Эффективность найма — процент сотрудников, проработавших в компании определённое время, — например, закрывших испытательный срок.
3_
Прирост сотрудников — метрика нужна для управления себестоимостью и периодом интенсивного масштабирования компании.
4_
Стоимость закрытия вакансии — помогает оценить окупаемость.
Метрики развития сотрудников:
1_
Эффективность онбординга — показывает процент людей, успешно прошедших онбординг, и его длительность.
2_
Конверсия развития — привязана к системе аттестаций, показывает срок перехода сотрудников по грейдам.
3_
Качество работы и настроение — Performance & Mood, насколько эффективно сотрудники выполняют свои задачи, попадают в план и рабочий настрой (уровень стресса, токсичность, подавленность, выгорание).
4_
Показатель реабилитации — количество «плохишей» (не отвечающих роли, сдавших позиции, токсичных сотрудников и т. д.), которых удалось вернуть в конструктивное состояние.
5_
Уровень вовлечённости — оценивается через аттестацию, опросы сотрудников и частоту их участия в проектах развития.
6_
Прибыль на одного сотрудника — дельта стоимости сотрудника и прибыли, которую компания получает от его работы.
7_
eNPS, уровень лояльности — готовность рекомендовать компанию, оценивается через опросы и выходные интервью.
8_
Среднее количество «неотгулянных» дней отпуска — как регулярно и качественно сотрудники отдыхают.
Метрики движения сотрудников:
1_
Текучесть персонала — насколько изменился состав компании за период, показатели добровольных и вынужденных увольнений.
2_
Lifetime — средний срок работы сотрудников: по компании, отделам, грейдам, валидности.
3_
Уровень потерь HiPo-специалистов — что происходит с самыми эффективными сотрудниками и хватает ли их.
4_
Доля сотрудников, ушедших по конкретной причине, — самые критичные причины, которые большинство сотрудников называют на выходном интервью.
С чего начать:
1_
Прежде всего, свяжите цели запуска системы мониторинга с целями бизнеса и HR-службы.
2_
Соберите EJM и определите ключевые результаты по этапам.
3_
Определите, какие метрики будете отслеживать и какие коридоры по ним можно установить.
Вместо заключения. Использование бизнес-методологии в HR-функции помогает:
увидеть, насколько сложившиеся процессы подбора, развития и поддержания вовлечённости сотрудников отвечают целям компании;
определить, что работает хорошо, а что требует улучшения;
разработать стратегию управления коллективом;
влиять на состояние коллектива и прогнозировать тенденции в будущем.
Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.