Этот текст мы написали по итогам одной из регулярных внутренних встреч Robot_Talks. На них команды обсуждают работу, отдых, продуктивность и просто жизненные ситуации. В этот раз речь зашла о тайм-менеджменте, которого, как известно, не существует.
Но мы всё равно поговорили о нём с людьми, которые на теме управления рабочими задачами съели собаку, лягушку и слона — руководителем нашего аналитического центра Игорем Епанешниковым, главой iOS-отдела Лёшей Тюрниным и экс-руководителем отдела управления проектами Ирой Макаровой.
Если отвечать напрямую на вопрос, успеваю ли я сделать всё, то, конечно, нет, не успеваю. Мне помогает планирование — не нужно стараться сделать все дела в один день. Потому что есть не приоритетные задачи — их можно спокойно двигать и не ругать себя за это.
Что может нарушить планы:
1_
Внезапные задачи и форс-мажоры, с учётом которых приходится пересобирать планы на день, неделю или месяц.
2_
Неправильная оценка объёма работы.
3_
Некачественное планирование. Например, не посмотрели график отпусков у команды или не согласовали присутствие ключевых участников проекта в то время, когда они нужны. От этого проект тормозит, ломаются планы.
4_
Рассинхронизация. Когда твои планы никто не видит, то никто и не знает, что может их нарушить.
Прозрачность: ежеквартальное планирование и таблица планирования
Чтобы избежать рассинхронизации, мы используем два эффективных инструмента, которые повышают прозрачность процессов.
1_
Ежеквартальное планирование на всю компанию. Каждые три месяца стратегические цели спускаются сверху на все подразделения, — и мы, исходя из них, планируем. У каждого подразделения есть цели и приоритеты на квартал. Когда я составляю планы АЦ, учитываю приоритеты и цели других подразделений, чтобы понимать, пересекаемся мы в чём-то или нет. Ведь я могу прийти к ним со своей задачей, а у них в фокусе будет совсем другое.
2_
Таблица планирования на неделю. Раз в неделю мы в аналитическом центре собираем таблицу со всеми задачами на неделю вперёд, максимум — на две. Эту таблицу мы шерим внутри АЦ и с теми, кому важно видеть, чем мы загружены.
В последнее время мы в АЦ перешли на планирование двухнедельными спринтами, но всё равно каждую пятницу подводим итоги, потому что есть много быстрых задач, которые влетают во вторник и вылетают в среду или четверг. То есть мы, например, планировали на неделю две-три большие задачи, но успели переварить ещё пять незапланированных входящих задач. Поэтому так или иначе приходится каждую неделю сверяться с курсом.
Для себя я планирую подробно ближайшие два-три дня. По опыту, при таком краткосрочном планировании попадание в план происходит на 70–80%. С долгосрочным планированием тяжелее.
Самое главное, на что мы опираемся в планировании, — приоритеты из стратегических целей компании. Чёрных лебедей просчитать невозможно, на то они и чёрные лебеди. Можно потратить время, посчитать какие-то риски, но, скорее всего, произойдёт то, чего ты не учёл. Поэтому здесь полезно закладывать буфер на то, что мы что-то не успеем.
В силу профессии я живу в огромном количестве задач, которыми нужно эффективно манипулировать. А ещё работа менеджера — это невообразимое количество встреч, с которыми тоже нужно управляться. Чтобы управлять собой и своим временем, нужно определиться с тремя важными вещами — и только потом выбирать инструменты и методики.
Цели и результаты работы
Для чего я в этой компании, ради какого результата меня наняли? Какие у меня цели и фокусы на определённый период? Исходя из квартала, становится понятно, какие есть цели и проекты, и, исходя из позиции, — как двигаться к этим целям.
Приоритизация
Определиться, что важно, а что — нет, как расставить фокусы, чтобы впихнуть невпихуемое.
Я и мои особенности
Про это мало говорят, но мне кажется это очень важным. Нужно хорошо понимать себя и свои ментальные особенности. Разобраться, а как я вообще эффективнее всего работаю, как мне отстроить свой ритм, метод управления временем, исходя из этих особенностей.
Например, я предельно концентрируюсь, умею доводить до результата скучные задачи и хорошо структурирую. Дисциплина в моей жизни имеет большее значение, чем вдохновляющая мотивация — распорядок и чёткость для меня значат очень много. Лучше всего работаю с 10:00 до 19:00, самые продуктивные часы — до 17:00. После этого мозг начинает заканчиваться — что-то серьёзное уже сложно решить.
Маленькие циклы задач по 30 минут, особенно разноплановых и в разных направлениях, сжигают «мыслетопливо», выматывают, после них я с трудом дышу. По возможности стараюсь такого избегать. А ещё мне нужно видеть прогресс и закрытие задач — терпеть не могу состояние «ну я что-то делал, но не сделал». Без прогресса и результата теряю смысл работы.
Только когда мы осознали, поняли и приняли эти три пункта, можно выбирать инструменты. Расскажу о том, который выбрала я. Это выглядит как мечта человека с обсессивно-компульсивным расстройством, и не факт, что это подойдёт всем. У меня очень детальный подход к тому, как планировать время.
Google Календарь
Учитываю режим эффективных часов и по максимуму выгружаю из головы всё, что меня заставляет переключаться. Разбираю входящие задачи утром, записываю их заранее и правильно формулирую — чтобы, когда я дошла до календаря, вообще ни о чём не думала. Прочитала, что мне нужно, взяла и сделала.
В каких временных рамках я планирую:
1_
Квартал. Фокусы вытекают из квартального планирования по проектам и дают нам понимание, куда мы двигаемся. Соотносится чаще всего с ответом на вопрос, кто я в компании, ради какого результата меня наняли. Это, как говорится, база.
2_
Неделя. В начале каждой недели я трачу час, чтобы описать основные цели и результат недели. Здесь использую два инструмента: Notion как инструмент для набросков и Google Календарь как полноценный рабочий инструмент, чтобы понимать, что у меня происходит.
3_
День. Каждый день примерно 30 минут посвящаю ежедневному планированию. Это рутина, без которой мне сложно, поэтому до начала рабочего дня просматриваю, что у меня нападало, и привожу дела в порядок.
4_
Окна хаоса. Полезно оставлять слот в календаре под задачи, которые влетают без плана, но должны быть сделаны быстро. Форс-мажоров в идеале должно быть не более 5% времени. Если на постоянной основе полдня занимают срочные задачи, то либо специфика работы такая, либо что-то идёт не так.
Так как я подробно планирую в Google Календаре, я могу рассказать, что делала в компании, например, пару лет назад. Если посмотреть на начало понедельника, то примерно три часа уходит на то, чтобы просто собрать всё входящее по всем проектам и составить план.
Расскажу, как делать очень большие задачи и те, которые делать не хочется, но нужно.
Сформулируйте ценность
У любой задачи есть ценность, иначе она не была бы поставлена. И важно сформулировать эту ценность для себя. Мы не в рабстве: не строим пирамиды, не работаем на хлопковых плантациях, у нас есть выбор принять решение о своей судьбе. Так что решение, делать задачу или нет, исходит из того, какую ценность вы в ней видите.
Ценность может быть не лично ваша, если вы исполнитель. Но, к примеру, выполнение задачи может положительно повлиять на отношения с клиентом или менеджером проекта. Или в целом компании. Или вы получите новый опыт для портфолио. Да, придётся отвлечься от интересной задачи, чтобы, например, сделать для клиента сточную сборку. Но ему приятно, менеджер будет рад, и в целом для компании это будет полезно. Когда эта ценность накапливается в задаче, уже по-другому себя чувствуешь, делая её.
Не хотите делать — отдайте другому
Не делегировать — это нонсенс. Не хотите делать — перенаправьте, это нормально. Снова про ценность: возможно, вы ценности не видите, а для другого она есть. Главное — её не навязывать, не манипулировать.
Это тонкий момент: человеку с меньшим опытом может быть интересно и полезно для карьерного трека сделать задачу, которую вам делать уже скучно. И тогда хорошо всем — у человека есть понятная мотивация двигаться дальше и делать рабочие задачи, потому что каждая выполненная влияет на этот трек. Но если вы разработчик и вас заставляют, например, подметать улицы, то очевидно, что это не совпадает с вашим планом развития, и вы не захотите этим заниматься.
Возьмите паузу и разберитесь
У меня выработался условный рефлекс. Если задача влетает внезапно, из ниоткуда, то я просто какое-то время её не делаю. Она должна, как хороший сыр или вино, настояться, наполниться вкусом, сутью и контекстом. Если этого не происходит, значит, задача не важна — и её можно вообще не делать.
Если прилетело что-то срочное, но деталей нет — возьмите паузу. Чтобы задача сдвинулась с места, по ней нужно получить минимальный дополнительный контекст, разобраться в ней, задать уточняющие вопросы. Это не выполнение самой задачи, но тоже процесс. Есть метафора того, как делать большие задачи, — слон, которого нужно порезать на стейки. Вот эти предварительные действия перед задачей и уточняющие вопросы — и есть первые кусочки слона.
Найдите новую ценность в типичных задачах
Если я 20 часов в день рублю дрова, то в какой-то момент захочу этот процесс улучшить. И это уже другая задача, уровнем выше. Например, нужно засетапить новый проект, но сделать это так, чтобы можно было переиспользовать и упростить эту задачу в будущем. Это как раз новая ценность для привычной задачи. Если эта ценность присутствует, это и есть та мотивация, ради которой можно работать.
Вопросы и ответы
Собрали самые животрепещущие вопросы и ответы дискуссии о тайм-менеджменте. Возможно, найдёте здесь ответ на ваш вопрос.
Как поступать с внезапными задачами, которые влетают на следующий спринт и могут отъесть львиную долю ресурса только на обсуждение, чтобы она вошла в этот спринт?
Во-первых, спринт — это не весь объём работы, а один из этапов. И этот этап содержит в том числе рефлексию по результатам предыдущего спринта. Во-вторых, в текущем спринте должен быть слот под планирование на следующий, потому что на следующей неделе нужно начать делать что-то новое. Так что это тоже всё про планирование. Если не учитываете рефлексию, значит, планирование хромает.
Полезно разобраться, насколько часто влетают такие задачи. Если форс-мажоров 5% — то в целом норм. А если целый день состоит из того, что постоянно влетают какие-то задачи, то не вы управляете задачами, а задачи — вами. И вот здесь уже есть вопросы, почему так вообще происходит.
Как делегировать задачи, если кажется, что никто не сделает лучше меня?
Скорее всего, это когнитивное искажение, что всегда проще сделать самому. В итоге сидишь сам, барахтаешься в куче этих «проще-сделать-самому» задач — и они до результата не доходят. Делегированию нужно учиться, и начать стоит с того, чтобы разобраться, почему вообще сложно отдавать задачи. Боитесь, что человек не справится? Или не хочется контролировать? Или чего-то не хватает? Вот об этом стоит подумать.
Это первый признак того, что задачу точно нужно делегировать. Вы и так знаете, как её сделать, а человек как раз за счёт этого может неплохо шагнуть вперёд. А вы проконтролируете. Но при этом вы сами тоже учитесь базовым управленческим компетенциям и выходите на другой уровень.
Зависит от задачи, её срочности и важности — для вас, для клиента и для команды. Да, делегировать полезно, но если мне прилетит правка перед релизом, и я знаю, как это пофиксить за две минуты, то не стану делегировать человеку, который потратит на это два часа. Какой смысл?
Как правильно ставить задачи?
Есть два подхода: один мне нравится, а другой нет. Тот, что не нравится — это когда разжёвываешь человеку пошагово, что он должен делать: «Берёшь вот это, вот так делаешь». Такое хорошо только для первого этапа делегирования или, например, во время онбординга. Но постановка задачи в моём видении хороша, когда ты очень подробно описываешь конечный результат и свои ожидания. А как человек к этому придёт — это уже задача для его творческого мышления и смекалки. На любом этапе можно отслеживать, но мне нравится, когда задача звучит как итоговая, когда все видят, что в конце должно получиться, и в процессе происходит синергия.
Как бороться с прокрастинацией, увлекаясь интересными задачами?
Дело в приоритетах. Если задача без конца двигается, возможно, нет какого-то приоритета, который заставил бы вас срочно её сделать. В некоторых случаях это не здорово, если от этой задачи зависит что-то серьёзное. Но иногда, если вы добили что-то по проекту и эту задачу на следующую неделю перенесли, а потом сделали, в целом нормально.
Кажется, это ситуация из разряда «съешь лягушку». У каждого есть задачи, которые не хочется делать. И к ним есть подход — сделать её первым приоритетом с утра. Заранее освободить конкретное время и сделать. Наградой будет то, что вы освободитесь от этого груза и отправитесь в день с драйвовыми задачами. Потому что драйвовые задачи могут захватить, а эти, неприятные, первым делом хочется делегировать, хотя иногда сделать их должны именно вы.
Над материалом работали:
текст — Ника Черникова,
редактура — Виталик Балашов,
иллюстрации — Марина Черникова.
Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами: