Как составить индивидуальный план развития

План развития бывает навороченным, но сделанным просто для галочки. А бывает простым и наглядным, и работать с ним лучше, чем без. Разберёмся, как собрать удобный инструмент и на чём споткнуться, расписывая задачи себе и своим подопечным, если вы ментор.

Шаблон выглядит примерно так:

Важны четыре графы слева. Остальные второстепенные и нужны, чтобы точнее описать процесс. Составить такую таблицу можно хоть на листке бумаги. Важнее, кто будет её заполнять.

Бывает, руководитель убеждает сотрудника развивать компетенции, которые выгодны для бизнеса. И тот даже соглашается. Но после понимает, что хочет совсем другого, и дело забрасывает.

Поэтому лучше развивать область на пересечении того, в чём человек заинтересован сам, к чему у него есть способности и что нужно компании. Ставить на то, что получается хуже всего, опасно: нужно будет приложить значительно больше усилий, а результат не гарантирован. Плюс есть риск разочароваться в себе и во всей затее.

Хорошо, если сотрудник сам составит план, а руководитель или ментор ему поможет сформулировать цели. Вот подходящие вопросы:

На всё сказанное руководитель (или ментор) даёт обратную связь, уточняя, дополняя и объясняя, какие возможности есть в компании и к каким работам можно подключиться.

Недостаточно просто поставить цель: например, из младшего специалиста стать специалистом среднего звена, занять новую роль в команде или наработать навык. К цели нужны понятные критерии выполнения — описание того, что человек будет уметь, какими инструментами научится пользоваться.

Молодому сотруднику расписать результаты будет непросто. Понадобится помощь кого-то опытного. Критерии (их ещё называют индикаторами) можно детализировать до тех пор, пока не станет ясно, с чем предстоит работать. От индикаторов до задач — уже рукой подать.

Бывает, что план составлен, а работать с ним некогда. Смотрим графу «инструменты», а в ней одна теория: книги, статьи, курсы и никакой связи с рабочими задачами.

Чтобы такого не вышло, сотрудник должен обсудить с руководителем, как изменятся его обязанности, и внести это в план. Допустим, он хочет прокачаться в проектном управлении — пусть распишет себе дела, используя иерархическую структуру работ. Или хочет научиться фасилитации — тогда пусть предложит себя на роль модератора ближайшей встречи отдела. На руководителе останется контроль выполнения и обратная связь.

Задачи без ограничений во времени всегда откладываются на потом. Бывает наоборот: на дело выделено меньше времени, чем нужно. Обычно это из-за того, что часть работ вовсе не учтена, и нужно было подробнее расписывать дела.

Для этого удобно пользоваться методом набегающей волны. Определить задачи, скажем, на месяц, три, шесть, год. Ближайшую работу расписать более основательно, дальнейшую — только в общих чертах. И постепенно детализировать приближающиеся задачи. Это поможет сосредоточиться на главном и не тратить силы на второстепенное.

Нормально, что сотрудник хочет прокачаться в нескольких направлениях. Но держать в голове больше, чем две-три цели — трудно и сильно выматывает.

Лучше в первую очередь прокачать то, что плохо влияет на результаты прямо сейчас. Сотрудник может оценить это сам или ориентироваться на обратную связь от команды.

Сотрудник не знает, с чего начать новое дело, не хочет подвести команду или боится не справиться без помощи. Нужно ему помочь внести ясность, разобраться в первых шагах и, возможно, подобрать ментора. Рекомендации ментора тоже стоит внести в план.

Резюмируем. Хороший план развития — такой, в котором:

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.