Как развивать мидл-специалистов: три основные проблемы

Мы в компании регулярно проводим ассессменты для каждого сотрудника. К ним нужно сформулировать свои цели на развитие по модели SMART. Но не все умеют самостоятельно правильно ставить цели, а кому-то сложно даже представить, в какую сторону двигаться. Часто мешают чувство вины и страх, что если целей не достичь, это негативно повлияет на репутацию и зарплату.

Перед постановкой цели сотрудник должен оценить свои навыки, сильные и слабые стороны и мотивацию. Ещё полезно пройти ревью навыков: для этого в r_m_r CA мы заполняем матрицу компетенций. На её основе можно составить план развития на ближайшие месяцы.

Если сотруднику сложно определиться с ближайшими целями, можно провести мотивационную сессию. Попросить его выписать на стикерах в Miro или любом другом удобном инструменте всё, что ему нравится и не нравится в работе и вне её. На встрече обсудите стикеры — так вы лучше узнаете друг друга и сможете вместе решить, куда двигаться дальше.

Ещё можно предложить сотруднику разные задачи в зависимости от его интересов: написать статью, выступить на вебинаре или самому стать ментором. Он может чувствовать сопротивление перед новыми задачами, это нормально. Здесь нужно хорошо поработать с мотивацией: одних зацепит перспектива повышения зарплаты, других — возможность развития.

Цели могут меняться, и в этом нет ничего страшного. Нормально чего-то захотеть, попробовать и передумать. Если не попробуешь, никогда не узнаешь, твоё это или нет. Так что получение опыта само по себе — уже значительное достижение.

Джун обучается, впитывает информацию и усваивает образ идеальных процессов. Но когда он становится мидлом, сталкивается с реальностью, в которой редко что-то приближенно к идеалу. Конфликт между ожиданиями и реальностью может разочаровывать. А если человек перфекционист, то это чувство будет становиться только сильнее.

Опознать проблему можно по следующим симптомам:

В итоге сотрудник тратит много сил на сопротивление, его производительность и мотивация падают. Он может даже покинуть команду, но на следующем проекте, скорее всего, всё повторится.

Сначала просто выслушайте человека. Обсудите ситуацию, зафиксируйте договорённости, предложите поделиться фидбэком и поговорить о проблемах с командой на ретро. Главное здесь — свести до минимума эмоции и перейти в конструктивное русло.

Когда исчезнут негативные эмоции, не стоит оставлять ситуацию позади и просто работать дальше. Важно донести до сотрудника, что в любом проекте бывают сложности и идеальных условий не существует. Обсудите с коллегой, что гибкость и способность адаптироваться очень ценны. А ещё покажите похожие ситуации из своей карьеры и подсветите, какой опыт вы получили благодаря им.

Проговорите, что за результат отвечает вся команда и в общих интересах сделать так, чтобы всё стало хорошо. Превратите проблему в задачу, декомпозируйте её и предложите сотруднику сделать первый шаг для её решения. Такой подход поможет принять личную ответственность за происходящее и перейти от позиции жертвы к позиции взрослого человека.

После преодоления этого кризиса сотруднику станет легче брать новые задачи, общаться с людьми и в целом справляться с трудностями.

Ответственность можно брать в разных случаях. Например, из-за обстоятельств, когда мидлу нужно срочно подхватить управление проектом. А иногда больше ответственности хочет сам сотрудник. При этом часто у него бывают ложные представления о роли и задачах лида.

Во всех случаях важно передавать ответственность постепенно. Примерный алгоритм такой.

Если он ловко управляется со своими задачами, выглядит спокойно и разгруженно, берёт небольшие дополнительные задачи и выполняет их в срок, значит, он научился быть хорошим менеджером для самого себя. Можно постепенно подключать других людей. Фидбэк от команды и людей из смежных практик, а также разговор один на один помогут понять, всё ли хорошо у сотрудника с базовыми хард скиллами.

Важно подсветить, что лид не просто раздаёт всем задачи. Он управляет процессами, рисками, командой и качеством работы, становится точкой входа для решения проблем по своей практике.

Поэтому, например, лид не может брать большие задачи, которые требуют глубокой проработки. Их лучше делегировать рядовому сотруднику. Постановка задач и контроль исполнения — ещё один навык, которому придётся обучиться на практике. Больше о роли лида и его зонах ответственности можно почитать в нашем телеграм-канале red_mad_product.

Помогайте осваивать новые навыки постепенно: сначала подключите одного человека и соберите обратную связь. Если всё хорошо, двигайтесь дальше. Постарайтесь избегать микроменеджмента и позвольте сотруднику совершать ошибки, ведь хороший лид сам принимает решения и несёт за них ответственность.

Если разобраться с этими факторами, то мидл-специалист сможет легко двигаться в сторону сеньора — сотрудника, которому уже не нужно объяснять, что и как делать. Удачи!

Над материалом работали:

Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами: