Как помочь ментору сделать первые шаги

Представьте, что руководитель предлагает вам стать ментором. Или вы сами — руководитель, который развивает в команде практику менторства. Если сотрудник отлично делает свою работу, значит, и других сможет научить. Нужно лишь немного практики. Верно?

Действительно, чтобы быть сильным специалистом, вполне достаточно профессиональных навыков. Но менторинг — шаг в сторону управляющей роли, и на одном профессионализме выехать будет сложно. Судите сами: ставить задачи подопечному (менти), объяснять, как делать работу правильно, принимать и оценивать результат — это управленческие функции. И чтобы справляться с ними без потери производительности и нервов, нужны гибкие навыки, которых у потенциального ментора может не быть.

Чтобы сотрудничество ментора и менти имело вектор, а не «что получится, то получится», перед началом нужно определить целевое состояние, по достижению которого работа будет считаться выполненной. Например, успешно закрытый испытательный срок, или +1 уровень развития навыка по карте компетенций. Дальше составить план развития — с задачами, образом результата и сроком. Ментор — во многом ролевая модель для менти, пример того, как в компании принято относиться к делу. Поэтому, если уж и опытный сотрудник не умеет или ленится планировать, то чего ждать от новичка.

Как начать: использовать любой удобный инструмент планирования, в котором можно ставить задачи и отслеживать их статус. Познакомиться с методикой SMART-целей. Разбивать крупные задачи на малые, избегать пространных формулировок. Чем запутаннее описание дела, тем слабее мотивация его выполнить и тем выше вероятность получить в результате не то, что нужно.

Ментор по сути моделирует определённое поведение менти: объясняет требования и подходы, принятые в компании, передаёт идеи, помогает контролировать выполнение задач и менять порядок действий, если необходимо. Для этого нужен не столько преподавательских подход, сколько более гибкий, тренерский. Не давать готовых ответов, а выяснить, каким способом менти лучше усваивает новое, и развивать его умение самостоятельно искать решения. В одном случае объяснить суть и дать менти самому попробовать и понять, координируя по необходимости, в другом — показать на своём примере, в третьем — помочь найти информацию, чтобы менти всё подробно изучил сам.

Как начать: с привычки рефлексировать (что я делал (а), что получил (а), что хотел (а) получить, что делать дальше). Оценка своего опыта даёт понимание, какие действия привели к нужному результату и как структурировать информацию, чтобы доступно её передать. Учиться объяснять по цепочке от простого к сложному, приводя достаточно примеров. Познакомиться со стилями обучения Дэвида Колба и его последователей, не пытаться воспроизвести личный опыт обучения, а вместе с менти искать удобные способы наработки навыков.

На первый взгляд, в этой паре говорящая сторона — именно ментор, а менти — воспринимающая. Но менторство — не школа, а наставник потому и персональный, что помогает менти составить индивидуальную траекторию, которая учитывала бы его потребности и способности. Выяснить ожидания менти можно с помощью активного слушания — методики последовательно заданных вопросов для понимания и оценки информации, полученной от собеседника. Также с её помощью удобно оценивать прогресс менти, спрашивая о ходе выполнения работы.

Как начать: привыкать задавать открытые вопросы, внимательно вслушиваться в ответы, не перебивая на полуслове и резюмируя ключевые моменты сказанного.

Даже если инициатива провести менторскую встречу, как и полагается, исходит от менти, следить за тем, чтобы оба не отклонялись от темы, вероятнее всего, будет ментор. Вроде бы нет особой науки в том, как провести разговор по плану. Но почему же тогда сотрудники так часто жалуются на бессмысленные совещания?

Как начать: прописывать повестку и уточнять, что каждый готовит ко встрече. Учиться объективно оценивать время и возможности — вряд ли за час получится разобрать больше 2–3 вопросов. На встрече следить за временем, не отклоняться от плана и делать пометки, если возник важный вопрос, а времени на разбор сейчас нет. Писать краткое заключение: о чём договорились, чему нужно уделить внимание и что готовить к следующему разу. Последнее стоит делегировать менти, чтобы видеть, как он понял происходящее.

Чем меньше опыта у человека, тем сложнее ему оценить, что у него получается хорошо, а над чем нужно работать. Конструктивная критика тем и отличается от неуместных замечаний, что развёрнуто объясняет, где у менти сильные стороны, а где точки роста, и в каком направлении двигаться, чтобы улучшить результаты.

Как начать: познакомиться с моделями выдачи обратной связи — они помогают построить разговор так, чтобы последовательно выслушать и понять позицию собеседника, убедительно донести свою и договориться о дальнейших шагах. Не зазубривать их, чтобы беседа не вышла сухой и механической, а, зная основной принцип, комбинировать шаги между собой.

Становясь ментором, сотрудник не только делает работу своими руками, но и управляет работой других. Это непривычно, и без понимания разницы между ролью исполнителя и организатора ментору легко погрузиться в микроменеджмент, начать делать задачи за менти, разочароваться и выгореть, не выдержав нагрузки. Чтобы такого не случилось, стоит ещё на берегу разобраться, чем управление собой отличается от управления другими, и заняться развитием гибких навыков.

Если вы ментор или хотите им стать, продумайте, как с помощью более опытных коллег, курсов, литературы и практики вы могли бы наработать необходимые управленческие компетенции.

Если вы тот, кто развивает менторство в компании, задумайтесь о программе развития у сотрудников гибких навыков и о создании карт компетенций менторов с описанием этих навыков и шкалой оценки.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.