Людям тяжело работать, когда они не понимают, какой результат приносят их действия. Поэтому фидбэк важен не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в команде. Директор по персоналу в rdl by red_mad_robot Галя Котова рассказывает о моделях обратной связи и ситуациях, в которых они могут понадобиться.
Зачем обсуждать проблемы
Главная задача обратной связи — скорректировать действия сотрудника таким образом, чтобы он достигал своих рабочих целей максимально быстро и эффективно, либо подтвердить, что он действует правильно.
О потребности людей в обратной связи говорят ряд исследований и опросов. Например, исследование Harvard Business Review показало, что 57% сотрудников хотят получать конструктивную обратную связь больше, чем просто похвалу. Другие опросы показывали, что позитивный фидбэк увеличивает производительность сотрудников на 50%, а результаты бизнеса — на 20%. Также есть опросы, подтверждающие, что обратная связь снижает стресс, помогает построить доверительные отношения в коллективе и качественно выполнять задачи.
Благодаря обратной связи можно:
показать сотруднику, насколько он ценен для компании, и поддержать его уровень мотивации;
повысить уровень доверия внутри команды — ещё раз разделить общие ценности и сплотить людей, что в том числе повлияет на сработанность;
устранить возможные проблемы и недопонимания, чтобы построить прозрачные рабочие отношения;
вместе с сотрудником определить план его дальнейшего развития.
Если игнорировать обратную связь, можно столкнуться со множеством проблем. Есть риск потерять клиента или создать некачественный продукт/проект, что в свою очередь увеличивает сроки реализации и влечёт за собой финансовые затраты.
С другой стороны, если держать сотрудника в вакууме, не давая ему ни положительной, ни развивающей обратной связи, — можно потерять и его самого, а это повлечет за собой новые расходы на найм (и речь тут не только по ФОТ, но и о стоимости услуг рекрутмента, часов работы нанимающих менеджеров, менторов, которые будут онбордить новичка в проект, а также простой, пока ищется замена ушедшему сотруднику).
Не стоит забывать и о репутационных рисках. Если руководитель даёт фидбэк некорректно, не вовремя или не даёт его вовсе, он может столкнуться с рядом сложностей, будь то кадрово-правовые разбирательства (например, если сотрудник не согласен с работодателем), либо просто негативные отзывы во внешнем рынке, что в свою очередь скажется на бренде компании.
Структура фидбэка
Традиционно выделяют три вида обратной связи.
1_
Мотивационная. Эта модель используется, чтобы закрепить какое-то поведение сотрудника — отметить, что именно он делает хорошо, и, по сути, подтвердить, что всё в порядке.
2_
Развивающая. Этот тип обратной связи подходит, чтобы скорректировать поведение сотрудника или те рабочие моменты, где у него что-то идёт не так, как планировалось изначально. Прежде чем давать развивающий фидбэк, важно понять, каким образом он поможет человеку развиваться и становиться лучше.
3_
Конструктивная. Такая обратная связь основана на конкретных фактах и событиях, сфокусирована не на выяснении проблемы, а на поиске решения.
Есть несколько общих принципов, которых стоит придерживаться, чтобы не ошибиться во время обсуждения неоднозначных моментов в работе.
1_
Своевременность и регулярность. Важно сразу реагировать на то или иное событие, чтобы в моменте отработать его, пока ситуация не забылась и фидбэк не перестал быть актуальным.
2_
Ясность для обеих сторон. Ваш собеседник должен понимать цели и причины обратной связи. Поэтому важна конкретика в примерах: что было хорошо, что — нет, почему и как это стоит исправить.
3_
Баланс сильных сторон и зон роста для сотрудника. Если есть за что похвалить — обязательно хвалите. А уже потом добавляйте корректирующие действия.
4_
Оценка работы и результатов, а не личности. Важно оставаться объективным и непредвзятым, чтобы оценивать именно результат проделанной работы, а не личность сотрудника.
Модели обратной связи
Моделей обратной связи множество, и каждая из них разработана под конкретные цели.
«Бутерброд»
Самая простая и понятная обратная связь, которая отмечает как точки роста, которые важно исправить, так и положительные моменты. Эта модель позволяет не демотивировать сотрудника, а, напротив, показать его ценность и при этом определить области, в которых он мог бы прокачаться.
Разберём на примере условного разработчика Пети. Идём по модели:
1_
«Петя, круто, что ты сделал уже четыре задачи в этом спринте. Мы очень быстро двигаемся к цели, и ребята в команде могут сконцентрироваться на других задачах» →
2_
«Но при этом с каждой фичи вылетело по багу. Сейчас нужно сконцентрироваться не только на скорости работы, но и на качестве кода» →
3_
«Я уверена, что мы найдём способ сбалансировать скорость и качество. Давай это обсудим».
Модель SOR
Позволяет не просто помочь сотруднику в осознании его ошибок, но и посмотреть на ситуацию со стороны бизнеса, клиентов и коллег, чтобы в результате стать лучше. Структура модели наиболее полезна для оперативной обратной связи.
Разберём на примере условного сотрудника технической поддержки Вани. Идём по модели:
1_
«Ваня, в нашем отделе принят стандарт быстрого реагирования на тикет от заказчика. Если это не какая-то нестандартная ситуация, ответ должен быть сформулирован по описанному фрейму в течение первых 15 минут от поступившего запроса клиента» →
2_
«По тикету, который поступил к тебе от клиента вчера, не был дан своевременный ответ. Он ушёл в конец очереди, и в итоге к его отработке приступили спустя три часа. Клиент, не дождавшись ответа, написал жалобу и ушёл к конкурентам» →
3_
«Это довольно неприятная история для бизнеса, так как несёт определённые репутационные риски. У этого клиента много продуктов нашей компании и корпоративная подписка. Потеряв его, мы понесли финансовые потери. Давай ещё раз обсудим, как правильно отвечать клиенту и что ещё можно сделать в такой ситуации».
Модель BOFF
Эта модель лучше всего работает в ситуации, когда и человек, дающий фидбэк, и члены команды попадают в референтную группу для сотрудника, получающего обратную связь, — все они служат для него стандартом, к их мнению он прислушивается.
Разберём на примере условного разработчика Стаса:
1_
«Стас, в последнем спринте ты не уделял достаточного внимания тестированию при выкатке в прод. В итоге важная фича, которую мы особенно ярко продавали заказчику, оказалась багованной. Заливали мы всё в пятницу, и по закону подлости всё упало именно в выходные» →
2_
«Заказчик увидел, но менеджер проектов быстро выправил ситуацию и вытащил команду в выходные на поиск ошибок и их исправление» →
3_
«Ребята откровенно злились из-за этой ситуации, но мы всё обсудили и выправили. Все понимают, что такое случается» →
4_
«Давай подумаем, что нам нужно учитывать в будущем, чтобы такая ситуация не повторилась».
Модель COIN
Эту модель лучше использовать в том случае, когда вам нужно детально изложить следующие шаги и изменения в работе и поведении сотрудника.
Разберём на примере условного разработчика Димы:
1_
«Дима, ты в проекте с самого начала. Само собой, ты понимаешь, как он важен для компании и какую ответственность несёт команда. В этом спринте мы в очередной раз перенесли релиз» →
2_
«Ты уже не в первый раз не успеваешь вовремя завершить свой блок работ и не говоришь лиду заранее о том, что не укладываешься в сроки. При этом ты не меняешь свои оценки при планировании времени и выходишь на связь нерегулярно» →
3_
«В итоге мы уже который раз переносим сроки релиза, менеджеру проектов и тимлиду на встречах с заказчиком приходится оправдываться, а команде — перерабатывать. Это всё влияет на юнит-экономику проекта» →
4_
«Мы не в первый раз уже это обсуждаем, поэтому давай говорить прямо и честно. У нас есть месяц на исправление ситуации до следующего спринта. Давай ещё раз обсудим конкретные поинты на выправление, DoD и сроки».
Модель STAR
Позволяет признать и отметить усилия сотрудника, которые он приложил для достижения результата, раскладывая каждую вводную ситуацию на компоненты.
Разберём на примере условного сотрудника команды рекрутмента Лизы:
1_
«Лиза, у нас завершается квартал. Время подводить итоги, и хочется обсудить найм продуктовой команды» →
2_
«С самого начала был ряд сложностей, сроки уже горели, а релевантных кандидатов в воронке не было» →
3_
«Ты не просто вовремя выявила все проблемы, но и переговорила с заказчиком, собрала аналитику по рынку, приоритизировала роли в найме и скорректировала воронку кандидатов, обосновав заказчику, почему мы так делаем» →
4_
«Благодаря твоим действиям все нужные роли выведены в запланированные сроки и команда начала работать над продуктом — это очень круто!».
После выдачи обратной связи важно совпасть с человеком в выводах по итогам встречи. Для этого письменно зафиксируйте ключевые тезисы с конкретными договоренностями и сроками.
Что ещё важно помнить
1_
Слушайте собеседника. Не переходите на монолог. Спрашивайте, что сотрудник сам думает о вашей обратной связи, с чем он согласен, а с чем — нет (и почему), как он видит картину со стороны.
2_
Ошибки — это не страшно. Они случаются, и это нормально. На них мы учимся, главное — вовремя их заметить и исправить.
3_
Лучшая импровизация — это подготовка. Нужно чётко выделить и обозначить свои ожидания от встречи и цели, которых нужно достичь по её итогам.
4_
Проводите встречу «один на один». Это самый «экологичный» формат для таких встреч.
5_
Давайте фидбэк регулярно. Важно стабильно и с определённой периодичностью давать обратную связь, чтобы её появление было предсказуемым и не сказывалось отрицательно на мотивации сотрудника.
***
Над материалом работали:
текст — Галя Котова,
редактура — Виталик Балашов,
иллюстрации — Юля Ефимова.
Материал был подготовлен для Inc.