Корпоративная культура и релокация: как они существуют вместе

Проблема сохранения и трансляции корпоративной культуры в отрыве от офлайна встала перед компаниями довольно давно: первым громким сигналом к необходимости перестраиваться стала пандемия. Если раньше у работодателей оставались сомнения, то теперь это свершившийся факт: распределённые команды стали новой нормой. Поэтому и ценности, и цели, которые компания транслирует онлайн, должны носить фундаментальный характер.

Формирование корпоративной культуры в онлайне существенно отличается от офлайна, но если бизнес уделял внутренним коммуникациям достаточное внимание в «спокойное» время, то и в кризисной ситуации, и в ситуации перехода в распределённый формат работы перестроиться будет гораздо проще, чем создавать всё с чистого листа.

Тем не менее гибридная коммуникация имеет много особенностей, которые важно учитывать, чтобы сохранять у команды чувство причастности к бренду и компании. О них поговорим ниже.

В офлайне этот вопрос решается практически сам собой. Оформление офиса, забавные плакаты на стенах, коллеги, работающие за соседними столами, совместные походы на обед — всё это уже создаёт базовую атмосферу компании.

Удалённые сотрудники этого лишены. Для бизнеса это фактор риска:

Это влияет на его лояльность к компании. В конечном счёте он может начать рассматривать другие предложения о работе — особенно учитывая, что после пандемии уровень заработных плат в российском ИТ-секторе стал практически одинаковым, вне зависимости от региона.

Поддержание атмосферы компании — одна из главных задач компаний в эпоху релокации и географической распределённости. Бизнесу необходимо искать замену привычным способам коммуникации. Одни форматы коммуникации можно почти безболезненно перенести в виртуальное пространство (например, регулярные встречи с СЕО компании), от некоторых придётся отказаться. Важно не только полагаться на онлайн-инструменты, но и искать возможности для «развиртуализации» коллектива, особенно если компания всегда делала акцент на особую «атмосферу офиса».

Например, если часть сотрудников сосредоточена в одном регионе, компания может развивать и поддерживать этот хаб:

С одной стороны, сотрудники получают необходимую поддержку в ситуации неизбежного стресса. С другой — компания демонстрирует свою лояльность, показывает, что она рядом и готова помочь сотруднику, где бы тот ни находился: в московском офисе или за несколько тысяч километров в другом часовом поясе и другой культуре.

Даже работа из офиса не гарантирует, что команда будет всегда в курсе всех изменений в компании, актуальной ситуации, ближайших планов руководства и стратегических целей.

Общая нестабильность влияет на всех по-разному. Кто-то замыкается в себе или доходит до состояния выгорания. Другие начинают искать возможность «постелить солому» с помощью фриланса или поиска нового места работы. Регулярное и своевременное информирование со стороны компании может стать одной из точек опоры для сотрудника.

Для начала нужно определить несколько ключевых точек коммуникации с коллективом и распространения информации. В нашем случае это, прежде всего, регулярные встречи коллектива, где топ-менеджмент:

Мы проводим такие встречи 1–2 раза в квартал, но в ситуации резких изменений внешней среды или внутри компании это можно делать и чаще. Неважно, где находятся сотрудники — в одном из наших офисов или разбросаны по миру, они знают, что встреча коллектива — это всегда что-то важное и её лучше не пропускать.

Помимо этого необходимо постоянно поддерживать коммуникацию с сотрудниками через социальные сети и email-рассылки с важными новостями. Так, например, весной 2022 года мы организовали «Бортовой журнал» — ситуативный гайдлайн о том, как действовать сотрудникам в непредвиденных ситуациях, которых становится всё больше. Например, как быть, если Visa и MasterCard перестанут работать с российскими банками или как мы будем действовать, если зарубежные цифровые сервисы начнут блокировать доступ из России.

Также CEO компании в рассылках периодически делится со всем коллективом своей аналитикой о ситуации на рынке и о том, как внешние изменения повлияют на будущее компании — без абстрактных рассуждений и излишнего официоза.

В моменты сильных изменений в любой команде неизбежно возникают проблемы с самодисциплиной: никто не понимает, что будет дальше, в каком режиме предстоит работать, концентрация снижается и начинается хаос. В такой ситуации менеджмент нередко начинает более пристально и строго регулировать процессы, сотрудников, запрашивать дополнительную отчётность — становится «надзирателем за эффективностью», что приводит к абсолютно противоположным результатам.

Подобное отношение со стороны менеджмента погружает сотрудников в ещё больший стресс и заставляет чувствовать недоверие, что напрямую сказывается на качестве выполнения рабочих задач и атмосфере в команде.

Прежде всего, огромную роль здесь играет то, как процессы были выстроены ранее: как часто проводятся встречи по проекту, все ли участники команды понимают зону своей ответственности, какими цифровыми инструментами они пользуются для трекинга задач и многое другое.

Дополнительное регулирование процессов часто бывает необходимо, при этом команда должна понимать его причины. Например, если менеджер проекта решит, что 1–2 встреч в неделю команде недостаточно и нужно проводить их ежедневно, — стоит обосновать сотрудникам, что это позволит ему держать руку на пульсе и быстрее реагировать на возможные изменения в ситуации неопределённости.

Например, в начале пандемии наш отдел коммерции временно увеличил количество встреч до трёх 30-минутных синков в неделю, чтобы делиться новостями и задачами — одним словом, держать темп. Со временем мы вернулись к встречам раз в неделю.

Также можно пойти от обратного — например, кто-то вводит практики «свободного дня», когда человека вообще никто не дёргает, чтобы он мог спокойно «помедитировать» над задачами. Какой бы способ вы ни выбрали, важно чувствовать потребности команды и при этом следить за эффективностью работы.

Материал был подготовлен для RB.RU