Философия самостоятельности Haier: как завод на грани банкротства стал брендом, который выбирают 1 млрд семей в мире

Этим материалом мы продолжаем цикл статей о цифровизации бизнеса. Читайте также о том, как Xiaomi стал мировым лидером по продаже смартфонов.

Бессменный СЕО Чжан Жуйминь перестраивал структуру компании почти каждые семь лет. Весь путь Haier — это пять этапов трансформации и умелой адаптации к условиям постоянно меняющегося мира. Рассмотрим каждый этап подробно.

В 1978 году в Китае началась политика реформ и открытости. Страну посетили японские бизнес-лидеры: основатель Panasonic Коносукэ Мацусита и глава Sony Акио Морита. Они объяснили китайским предпринимателям роль компаний в возрождении экономики, вдохновив на перемены. В то время большинство китайцев не знали даже основ менеджмента и совершенно не понимали международный рынок.

Американская Coca-Cola открыла предпринимателям глаза на маркетинг: компания провела первую в Китае промоакцию в магазине и разместила визуальную рекламу.

Так китайские первопроходцы перенимали опыт двух ведущих управленческих культур — японской и американской.

В 1984 году 35-летний Чжан Жуйминь стал генеральным директором Циндаоского завода холодильников, где до этого возглавлял мастерскую.

До этого в течение года пост покинули три человека: никто не хотел нести ответственность за убыточное предприятие. Завод к тому времени пришёл в упадок, среди рабочих не было дисциплины. Они считали, что молодой директор скоро уйдёт, как и его предшественники.

Первое, что сделал Жуйминь, — взял заём, чтобы выплатить рабочим зарплаты и купить подарки на Китайский Новый год. Он стремился пробудить веру в будущее и разжечь энтузиазм. Но чтобы будущее наступило, предстояло навести порядок. В тех условиях самым адекватным решением стало классическое управление «сверху вниз», или иерархическая пирамида.

Новые правила поведения на заводе отражают масштабы проблем, с которыми Жуйминю пришлось столкнуться: он запретил спать, употреблять алкоголь и играть в карты на рабочем месте. Исполнение правил строго контролировали, и вскоре рабочие поняли: руководитель всерьёз решил добиться перемен.

Жуйминь впервые выехал за границу, в Германию, в 1984 году. Визит в местный супермаркет шокировал его: не было ни одного товара китайского производства. Чжан подписал контракт с немецким производителем холодильников Liebherr, чтобы обеспечить завод современным оборудованием и технологиями. После чего вернулся на родину, полный решимости и амбициозных планов — построить китайский бренд международного уровня.

В 1992 году инициатор политики реформ и открытости Дэн Сяопин отправился в южный тур по городам Гуанчжоу, Шэньчжэнь и Чжухай. Он выступал с речью: либерализация экономики и сотрудничество с капиталистическими странами неизбежны. Китай остро нуждался в технологиях, экспертизе и смелых лидерах.

Сяопин вдохновил многих представителей элит начать бизнес, и в Китае стартовал предпринимательский бум. На арену выходят, среди прочих, Лун Фэн и Ю Минхонг. Первый стал трансформатором китайского рынка недвижимости, открыв девелоперскую компанию Vantone Real Estate. Ю Минхонг основал New Oriental Education & Technology Group Inc. — и сейчас это крупнейшая компания в Китае, предлагающая частные образовательные услуги. В то время им приходилось бороться за внимание покупателей с транснациональными компаниями. И отечественные предприниматели, как правило, проигрывали.

Кроме растущей угрозы в виде иностранных конкурентов Haier столкнулся со снижением продаж. К концу 1980-х примерно 60% китайских семей обзавелись холодильниками. В результате к 1992 году поставки превысили спрос: тот, кто мог позволить себе холодильник, уже купил его. Чжан Жуйминь понял: пора расширяться. Тем более компания уже завоевала доверие в хорошо знакомой отрасли.

Чжан назвал новую стратегию «оживлением оглушенной рыбы». «Рыбы» — убыточные конкуренты, технически мощные, но с плохо построенной системой лидерства. Haier начал приобретать бездействующие или терпящие крах предприятия, чтобы вернуть их к жизни.

Один из примеров — производитель стиральных машин, завод «Красная звезда» (手青岛红星电器厂, Red Star Electric Appliance Factory) с миллионными убытками. Всё, что понадобилось Жуйминю для воскрешения компании, — направить туда троих сотрудников отдела корпоративной культуры. Они регулярно рассказывали коллективу о ценностях Haier: стремлении к совершенству во всём, что касается качества, и индивидуальной ответственности. Постепенно культура Haier становилась и культурой «Красной звезды». На пятый месяц прибыль новоприобретённой компании составила миллион юаней, или около $150 000.

Так Haier начал быстро расширять ассортимент благодаря слиянию с 18 предприятиями:

Чжан Жуйминь понял, что жёсткое управление подавляет инициативу талантливых сотрудников и замедляет реакцию на потребности рынка, — а значит, мешает конкурентоспособности. Он начал внедрять гибкий менеджмент. Так Haier перешёл к матричной структуре.

Управлением по вертикали занялись функциональные подразделения, такие как отделы финансов или исследований. По горизонтали создали проекты, отвечающие за выпуск стиральных машин, кондиционеров и другой техники. Над каждым проектом работала группа сотрудников из разных подразделений. Работники отчитывались перед двумя руководителями — главой отдела и менеджером проекта.

При этом между отделами и проектами нет иерархических отношений. Они сотрудничают, координируют работу, распределяют ресурсы. Такая децентрализация для Жуйминя — ключ к раскрытию потенциала людей. Компания могла менять сотрудников между проектами, чтобы применять их опыт и знания там, где это необходимо сейчас. Каждый мог глубже понять бизнес и проявить свои сильные стороны. А Haier получил возможность быстрее реагировать на запросы рынка и эффективнее работать над выпуском сразу нескольких продуктов.

Так «матрица» дала компании гибкость для динамичного расширения.

Так называемые ценовые войны между производителями бытовой техники начались в Китае в конце 1990-х. Падение спроса и наплыв иностранных конкурентов вызвали панику у китайских компаний. Чтобы как-то сохранить долю на рынке, они массово снижали цены.

Вступление Китая в ВТО 11 декабря 2001 года усугубило ситуацию. С одной стороны, это означало полное возвращение страны на мировую экономическую арену: расширение экспорта, новые иностранные инвестиции, возможность участвовать в установлении правил международной торговли. Но событие принесло и проблемы: в Китай с новой силой хлынул поток импорта.

Haier не поддался давлению: Жуйминь предложил привлекать не ценой, а ценностью продукта для покупателя. А ещё — сместить фокус с китайского рынка на международный.

Вместо менее «сложных» регионов, таких как Юго-Восточная Азия или Африка, Жуйминь решил повысить популярность бренда на рынках с максимально жёсткой конкуренцией — американском и европейском.

Haier экспортировал технику в США ещё с начала 1990-х. Американцы активно покупали компактные холодильники для студенческих общежитий и гостиниц, а также винные шкафы: Haier изучил рынок и создал продукты, которых так не хватало местным пользователям.

Дальше — больше. В 1999 году компания начала производство в Южной Каролине. Это стало выгодной инвестицией: Haier получил передовые технологии и квалифицированный персонал. И вскоре, 4 марта 2002 года, название бренда украсило знаменитое неоклассическое здание на Манхэттене: бывший офис Гринвичского банка стал американской штаб-квартирой Haier.

Параллельно покоряли Европу: в 2001 году Haier купил итальянский завод по производству холодильников Meneghetti. Многим это решение казалось недальновидным, но именно здесь бренд начал выпускать технику премиум-класса, которую полюбили немецкие покупатели.

Для конкуренции с международными гигантами, такими как Whirpool или General Electric, нужна была очередная перестройка. Чтобы реагировать быстро, Haier вводит модель рыночных цепочек.

Макроконтроль сохранялся, но отношения между отделами и должностями уже не были иерархическими — они стали рыночными. Жуйминь назвал это «разрушением стен». К примеру, отдел разработок — рынок для отдела HR. Когда первому нужны сотрудники, HR-отдел получает заказ напрямую, без указания сверху, и начинает подбор кандидатов. А размер зарплаты HR-сотрудника зависит от того, насколько он удовлетворит потребность своего рынка, то есть разработчиков, — последнее слово будет за ними.

Мировой экономический кризис 2008 года тормозил экспорт бытовой техники и электроники. Рост составил всего 3% — в предыдущие годы эта цифра была двузначной. Чтобы смягчить удар, Китай активно стимулировал внутренний спрос. Государство компенсировало жителям сельской местности 13% от стоимости товара. Также запустили программу обмена: можно было продать переработчикам старую технику и получить сертификат, чтобы купить новую со скидкой 10%. Китайские потребители «меняли» телевизоры, компьютеры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры.

Так компании не только выдержали последствия кризиса, но и нарастили обороты. Производство холодильников Haier в Хэфэе стало крупнейшим в мире — здесь выпускали 6 млн единиц в год.

В начале 2011 года Китай официально обогнал Японию и стал второй экономикой в мире.

В этот период Жуйминь решился на ещё одну трансформацию — начался этап глобального брендинга. Цель — сделать торговую марку Haier узнаваемой и признанной во всём мире. Транснациональная корпорация должна быть ближе к клиентам в разных странах и быстрее реагировать на запросы.

Решением стала новая структура, которую «возглавляет» клиент. Это значит, что Haier перевернул традиционный иерархический треугольник:

В этот период Haier смещает фокус с массового производства на решение индивидуальных проблем локальных клиентов. Эта глобальная стратегия требовала выпускать больше продукции на местных предприятиях. Чтобы достичь цели, Haier покупает иностранных производителей бытовой техники и электроники, в том числе крупных игроков — японскую компанию Sanyo и новозеландскую Fisher & Paykel.

Наступила эра Big Data и IoT — компании поняли, насколько новая реальность может изменить традиционные бизнес-модели. Интернет проникал повсюду, а его пользователи по-прежнему покупали кондиционеры, стиральные машины и телевизоры. Но с 2012 года запросы выросли. Раньше клиент искал простой холодильник для хранения продуктов, а теперь — модель с веб-камерой для проверки содержимого через приложение. Трансформация отрасли была неизбежна: бытовая техника и электроника должны принять новые правила игры и перейти на интернет-мышление.

В 2014 году Apple представила новую платформу «умного» дома HomeKit. С её помощью можно включить свет, открыть дверь и отрегулировать температуру в один клик. Среди первых производителей, получивших доступ к HomeKit, был Haier — единственная китайская компания в списке.

Haier выпустил собственную систему U+ Smart Life, совместимую с техникой Apple и других брендов. Всего за десять секунд U+ запускала слаженное взаимодействие всех устройств в «умном» доме. Так компания начала переход к сетевой платформе: интегрируя интернет во всё, что делает.

Жуйминь снова реорганизовал структуру: он стремился к созданию сети, где каждый сотрудник станет предпринимателем, получит доступ к лучшим мировым ресурсам и будет творить совместно с другими, принося больше пользы клиентам.

Глава Haier принял решение, которое назвал самым трудным в жизни: ликвидировать средний менеджмент. Он поставил 12 тысяч сотрудников перед выбором: стать настоящим предпринимателем внутри Haier или уйти. Те, кто выбрал первый вариант, вошли в тысячи небольших независимых компаний — микропредприятий.

Как работает сетевая платформа Haier:

По данным на конец 2021 года, внутри платформы Haier 4 тысячи стартапов ежедневно работают над созданием лучших решений для пользователей.

Что сегодня помогает компании соответствовать духу времени: предпринимательство, развитие с помощью управления, центральная роль клиента и зарплата, основанная на ценности созданного продукта.

Чжан Жуйминь часто сравнивает организацию в Haier с тропическим лесом — экосистемой, которая самостоятельно развивается и адаптируется. В ней постоянно появляются новые виды, а значит, она никогда не умрёт. Эти виды в Haier — микропредприятия. И сегодня компания предлагает людям не работу, а возможность начать собственное дело в открытой сетевой платформе.

Компания видит мир как огромный HR-отдел. Она объединяет глобальные человеческие ресурсы: сторонние эксперты обогащают Haier новыми идеями, тогда как инсайдеры отлично знакомы с его культурой и механизмом работы.

В Haier убеждены: если сотрудник не справляется, это не означает, что он работает плохо. Его результат зависит от компетентности руководителей, а также ясности и выполнимости задач, которые перед ним ставят. Чтобы росло качество исполнения, менеджмент должен непрерывно совершенствоваться.

Для этого Haier практикует пятиступенчатую систему отчётов: смысл в том, чтобы поступательно, проходя через все пять ступеней, описывать результаты — от самого простого подведения итогов до размышлений о развитии. Отчётность сотрудников — это в первую очередь средство для анализа руководителем собственной эффективности.

Клиент для Haier — это не одноразовый покупатель, а долгосрочный пользователь, вовлечённый в создание лучшего для себя продукта. Вместо того чтобы продать, например, стиральную машину один раз, Haier фокусируется на сложных потребностях, объединяя ресурсы множества предпринимателей.

Так, в марте 2021 года Haier представил первый в мире умный холодильник, в основе которого — «интернет еды».

Что он умеет:

Интегрируя усилия многих микропредприятий, Haier не просто создаёт холодильник, подключенный к интернету, — он помогает клиенту вести желаемый образ жизни.

В большинстве компаний система оплаты труда основана либо на должности, либо на компетенциях. Размер зарплаты в обоих случаях определяет высшее руководство. Haier пошёл по другому пути.

Жуйминь отказался от надзора начальников в пользу системы самоуправления. Теперь вознаграждение зависит от достижения целей: размер зарплаты в Haier определяет то, создана ли ценность для клиента.

В Haier у каждого есть небольшая фиксированная зарплата: то есть даже если продукт предпринимателя не пользуется спросом, он всё равно получит минимальную выплату. Но основной источник дохода динамичен, и как раз его определяет созданная ценность:

Так компания стимулирует фокусироваться на потребностях рынка. А ещё она формирует культуру равенства: система оплаты в Haier исключает кумовство и политические игры в борьбе за должность.

Haier принадлежит к тому небольшому числу первопроходцев, которым удалось полностью избавиться от бюрократии. За десятилетия работы компания несколько раз буквально изобретала себя заново, чтобы в итоге прийти к двум принципам. Первый — каждый может быть предпринимателем. Второй — между клиентом и компанией не должно быть расстояния.

Да, модель Haier сложна: её невозможно скопировать, а адаптация под себя потребует времени и усилий. Но из истории бренда стоит вынести главный урок — не бояться инноваций и пробовать то, на что не решаются другие.